Im Gespräch mit Harald Kirsch - Gründer von Transformation Z

Zukunft sichern statt verwalten – Im Gespräch mit Harald Kirsch - Gründer von Transformation Z

In einer Zeit, in der technologische Sprünge, globale Unsicherheiten und gesellschaftlicher Wandel Unternehmen gleichermaßen fordern wie verändern, braucht es Stimmen, die Orientierung geben. Eine dieser Stimmen ist Harald Kirsch – strategischer Unternehmensentwickler, Technologiemanager und Vordenker für digitale Zukunftsfähigkeit. Mit über zwanzig Jahren Führungserfahrung in Industrie, IT-Services, Software und Sondermaschinenbau verbindet er technologische Tiefe mit unternehmerischer Klarheit. Genau diese Mischung macht ihn zu einem der spannendsten Gesprächspartner unserer Zeit.

Für Silicon Valley Europe führe ich ein exklusives Interview mit einem Experten, der nicht nur über Transformation spricht, sondern sie gestaltet. Wir beleuchten, warum kontinuierliche Geschäftsmodellentwicklung heute Pflicht statt Kür ist, wie Intrapreneure in Unternehmen zu strategischen Wegbereitern werden und weshalb resiliente digitale Plattformstrukturen über Zukunft oder Stillstand entscheiden.

Harald Kirsch zeigt, was moderne Organisationen benötigen, um in einer VUCA-Welt nicht nur standzuhalten, sondern zu wachsen: robuste IT-Notfallplanung, echte digitale Resilienz, data-driven Entscheidungen und eine Unternehmenskultur, die Lernen, Innovationskraft und Verantwortung ernst nimmt.

Ein weiterer Fokus: Sein Beratungsansatz „Transformation Z“. Er erklärt, wie Unternehmen mithilfe eines systemischen Zukunftsfähigkeits-Checks ihre Stärken und Schwachstellen erkennen, Prioritäten neu ordnen und nachhaltige Strategien entwickeln können – von regulatorischen Anforderungen über Stakeholder-Bedürfnisse bis hin zu Innovationspotenzialen. Das Ergebnis: mehr Resilienz, klarere Entscheidungen und ein strategischer Vorteil im globalen Wettbewerb.

Freuen Sie sich auf ein Interview, das Klartext spricht: über Chancen und Risiken digitaler Transformation, über Führung in komplexen internationalen Strukturen und über die Frage, wie Unternehmen heute handeln müssen, um morgen erfolgreich zu sein. Dieses Gespräch liefert Impulse, Hintergründe und echte Praxisperspektiven – für alle, die die Zukunft nicht abwarten, sondern gestalten wollen.

Silicon Valley Europe - Wie wichtig ist aus Ihrer Sicht eine kontinuierliche Geschäftsmodellentwicklung, um auf technologische und gesellschaftliche Veränderungen zu reagieren – und welche Kompetenzen brauchen Unternehmen dafür heute unbedingt?

Harald Kirsch - „Für mich ist kontinuierliche Geschäftsmodellentwicklung heute kein Extra mehr – das ist eine Management-Disziplin. Also nichts, was man alle paar Jahre in einem Strategieprojekt macht, sondern etwas, das dauerhaft im Betrieb verankert sein muss.

Warum? Weil gerade mehrere Kräfte gleichzeitig wirken: KI und Automatisierung verändern Wertschöpfung brutal schnell, dazu kommen Nachhaltigkeit, Regulierung, Demografie und ein spürbarer Wertewandel. Wenn ich da mit einem statischen Geschäftsmodell unterwegs bin, verliere ich extrem schnell an Relevanz.

Wichtig ist aber: ‚kontinuierlich‘ heißt nicht Chaos, Schlingerkurs oder Aktionismus. Im Gegenteil. Es braucht eine belastbare Vision – etwas, das glaubwürdig Orientierung gibt – und dann ein Zielsystem, das adaptierbar und skalierbar ist. Also stabil in der Richtung, flexibel im Weg.

Und Unternehmen brauchen dafür ein paar Kernfähigkeiten: 

• Sie müssen Markt und Technologie gemeinsam denken – nicht Business hier und IT dort.
• Sie müssen konsequent von der Kundenseite aus denken, nicht vom eigenen Organigramm. 
• Sie müssen Ökosysteme verstehen: Partner, Plattformen, Daten, Services. 
• Und sie müssen experimentieren können – Hypothesen testen, lernen, skalieren. 
• Das ist die neue Geschwindigkeit.

Mein Fazit: Die meisten Unternehmen scheitern nicht an fehlender Technologie. 

Die „Hands-on-Mentalität“, also eine praktische, umsetzungsorientierte Haltung, bei der jemand nicht nur plant, analysiert oder delegiert, sondern Verantwortung übernimmt und Dinge ins Laufen bringt – ist irgendwie verloren gegangen.

Und somit scheitern viele Unternehmen daran, dass sie nicht in der Lage sind, zu beweisen, dass es geht und an der Fähigkeit ihre Organisation und das Geschäftsmodell entlang der Markterkenntnisse und eigenen Erkenntnisse kontinuierlich weiterzuentwickeln.“

Silicon Valley Europe - Welche Rolle spielt Intrapreneurship in modernen Organisationen? Und wie können Unternehmen jene „Querdenker“ fördern, die zukünftige Handlungsfelder frühzeitig erkennen?

Harald Kirsch - Ich möchte hierzu gerne etwas weiter ausholen:

Gerade beim Thema Intrapneurship sehen wir immer wieder systematische Fehler – insbesondere im Umgang mit Purpose und Ownership.

Viele Unternehmen investieren viel Energie in Purpose-Statements, Leitbilder und Narrative. Die Schwäche liegt aber weniger in der Formulierung als in der Übersetzung in den Alltag. Purpose bleibt häufig abstrakt, emotional aufgeladen – aber operativ wirkungslos.

Ein zentraler Fehler ist, Purpose mit Motivation zu verwechseln.

Purpose soll Sinn stiften, wird aber oft als Kommunikationsinstrument verstanden – nicht als Entscheidungslogik. Führungskräfte beziehen sich in Reden auf den Purpose, treffen Entscheidungen im Alltag aber weiterhin rein KPI-getrieben. Diese Inkonsistenz erzeugt Zynismus und untergräbt Vertrauen.

Ein weiterer Schwachpunkt ist die Entkopplung von Purpose und Ownership.

Wenn Purpose nicht klar mit Verantwortlichkeiten, Prioritäten und Entscheidungsrechten verknüpft ist, bleibt er folgenlos. Mitarbeitende sollen „im Sinne des Purpose handeln“, ohne dass klar ist, wo sie wirklich entscheiden dürfen – und wo nicht. Das führt zu Unsicherheit statt unternehmerischem Handeln.

Häufig wird Purpose zudem top-down definiert, aber nicht im Team verankert.

Er wird verkündet, nicht gemeinsam übersetzt. Teams verstehen dann zwar das „Warum“, aber nicht das „Was heißt das konkret für uns?“ oder „Welche Zielkonflikte dürfen wir im Sinne des Purpose auflösen?“

Modernes Intrapneurship bedeutet deshalb, Purpose als Arbeitsinstrument zu begreifen – nicht als Leitmotiv.

Purpose muss helfen, Entscheidungen zu treffen, Prioritäten zu setzen und Risiken einzugehen. Genau hier liegt die Verbindung zu Intrapreneurship: Querdenker und Intrapreneure brauchen einen klaren Sinnrahmen, innerhalb dessen sie experimentieren dürfen – und nicht nur inspirierende Schlagworte.

Gleichzeitig zeigt sich hier, warum Intrapneurship immer weniger Einzelleistung ist. Purpose entfaltet Wirkung nur im Zusammenspiel von Teams: wenn Ziele gemeinsam ausgehandelt werden, Ownership klar verteilt ist und Führungskräfte aktiv Raum für Verantwortung schaffen, statt sie rhetorisch einzufordern.

Ohne diese Klarheit wird Purpose zur Bremse statt zum Beschleuniger – und Intrapreneurship bleibt ein Lippenbekenntnis.

„Intrapreneurship ist für mich ein Schlüssel, wenn Unternehmen wirklich zukunftsfähig bleiben wollen. Es ist der Mechanismus, mit dem unternehmerisches Denken systematisch nach innen kommt – statt Innovation nur draußen zu suchen, bei Start-ups oder über Zukäufe.

Intrapreneure sitzen nah an Kunden, Produkten und Technologien. Die sehen neue Probleme oft früher als jede Strategieabteilung. 

Und sie sind gleichzeitig eine Brücke: Sie verbinden das Kerngeschäft mit Zukunftsthemen – und verhindern, dass Innovation im Elfenbeinturm passiert oder dass man nur noch den Status quo optimiert.

Warum werden diese „Antreiber bzw. auch Querdenker trotzdem häufig ausgebremst? 

Weil viele Organisationen offiziell Innovation wollen, aber in der Praxis Konformität belohnen. Kurzfristige KPIs dominieren, Fehler werden sanktioniert, Hierarchien entscheiden über Budgets – nicht Hypothesen. 

Dann bleiben gute Ideen informell oder die Leute gehen.

Was hilft? 

1. Schutzräume. Zeit, Budget, Sponsorship – und eine echte Trennung zwischen Exploration und dem Tagesgeschäft. 
2. Führung neu denken. Top-Management-Sponsoring ist keine Option, das ist Voraussetzung. 
3. Anreize. Wer Neues ausprobiert, darf nicht seine Karriere riskieren. 
4. Und viertens: Methoden – damit querdenken auch handlungsfähig wird, mit Business Model Innovation, Lean-Ansätzen, Marktvalidierung.

Intrapreneurship ist somit kein Kulturthema allein, sondern ein strukturelles und strategisches Thema. Unternehmen, die Intrapneuere und Querdenker fördern wollen, müssen: Räume geben, Risiken teilen, Lernen belohnen, Erfolge skalieren.

Und ein Punkt, der mir immer wichtiger wird:

Perspektivisch löst die Förderung von Intrapneurship aber auch eine sehr kritische Entwicklung, nämlich dem „Austrocknen“ von Führungskompetenzen in Unternehmen, denn durch den demoskopischen Wandel haben wir mittlerweile ein Führungskräfteproblem. Es gibt eine breite Kluft zwischen den „Old-Guys“ und den „Young Potentials“. 

Um dies zu veranschaulichen, möchte ich auf zwei Beispiele eingehen, die ich in meinen Vorlesungen für zum Beispiele Unternehmensgründung, Strategische Karriereplanung, Requirements Engineering oder dem Aufbau digitaler Ökosysteme verwende:

Diesem Trend muss sensibel entgegengewirkt werden. 

Silicon Valley Europe - Digitale Plattformen und Ökosysteme gelten als Herzstück zukünftiger Geschäftsmodelle. Wie gelingt der Aufbau resilienter Plattformstrukturen – insbesondere beim Übergang von klassischen Architekturen zu modernen digitalen Systemen?

Harald Kirsch - „Resiliente digitale Plattformen aufzubauen ist aus meiner Sicht kein IT-Projekt, sondern eine strategische Transformationsaufgabe. Es betrifft Technologie, Organisation und Geschäftsmodell gleichzeitig.

Und ich würde Resilienz hier klar definieren: 

• Resilienz ist nicht nur Hochverfügbarkeit. 
• Resilienz heißt: unter Veränderung funktionsfähig bleiben. 
• Technisch robust, organisatorisch anpassungsfähig und ökosystemfähig – also auch für Partner und Entwickler attraktiv.

Die größte Hürde beim Übergang sind meist gewachsene – „Legacy“ Strukturen: monolithische Systeme, stark gekoppelt, Geschäftslogik tief drin, langsame Release-Zyklen, Governance als Bremse – und oft keine echte API- oder Plattform-Denke.

Was funktioniert, ist selten ein Big-Bang. Ich empfehle eher kontrollierte Evolution

• Schritt für Schritt entkoppeln, zum Beispiel über Strangler-Ansätze, Blue-Field Strategien, Modularisierung entlang fachlicher Domänen und klar definierte Services.
• Dann kommt API-first. APIs sind Produkte und keine Nebenwirkung. 
• Dazu event-driven Design, weil lose Kopplung Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit erzeugt. 
• Cloud-native Prinzipien helfen – aber Cloud ist kein Selbstzweck, sondern hier muss klar überlegt werden, in welcher Dimension ein Unternehmen diesen Schritt gehen will.
• Resilienz muss ‚by Design‘ entstehen: Observability, Automatisierung, CI/CD, Infrastructure as Code.

Und ganz wichtig: Governance neu denken. Weniger Kontrolle, mehr Orchestrierung. Klare Spielregeln, Standards, Rollen – damit Innovation möglich ist, ohne Chaos zu erzeugen. 

Am Ende gilt: 

• Plattformen scheitern selten an Technik – sondern daran,
              Das Anforderungen, Prioritäten und Zielsysteme unklar definiert wurden.
              dass der Nutzen für Dritte nicht klar ist. 
• Developer Experience, Monetarisierung, Partner-Value – das muss bewusst gestaltet werden.“

Silicon Valley Europe - Viele Unternehmen digitalisieren Prozesse, ohne ihre geschäftskritischen Abhängigkeiten zu betrachten. Wie lässt sich sicherstellen, dass IT-Notfallplanung und Continuity Management mit der digitalen Transformation Schritt halten?

Harald Kirsch - „Das ist wirklich ein unterschätztes Risiko: 

• Viele digitalisieren Prozesse lokal, aber sie verstehen die geschäftskritischen Abhängigkeiten nicht end-to-end. Dann wird die Organisation effizienter – aber auch fragiler.
• Der Schlüssel ist, IT-Notfallplanung und Business Continuity nicht als nachgelagerte Compliance zu sehen, sondern als festen Bestandteil der Transformation.
• Klassische BCM-Ansätze greifen oft zu kurz, weil digitale Transformation neue Abhängigkeiten schafft: Cloud, SaaS, APIs, Partnerplattformen – und die Ausfallbilder sind anders. Es geht nicht nur um ‚System down‘, sondern um degradierte Services.

Ich starte deshalb immer mit einem Perspektivwechsel: weg von Systemen, hin zu Services.

Also: Welche End-to-End-Services sind geschäftskritisch – inklusive Prozesse, Daten, Menschen und Drittanbieter? Dafür braucht es Service-Landkarten, nicht nur Applikationslisten.

Dann muss die Business Impact Analysis neu gemacht werden: Auswirkungen auf Umsatz, Sicherheit, Reputation – und daraus leiten sich RTO/RPO ab, aus Business-Sicht, nicht aus IT-Machbarkeit.

Weiterhin muss Resilienz in der Architektur stecken. Entkopplung, gezielte Redundanz, „Graceful Degradation“. 

Merksatz: Resilienz ist eine Architekturentscheidung – keine reine Betriebsmaßnahme.

Und Cloud heißt nicht ‚ausgelagert‘. Exit-Strategien, Provider-Ausfall-Szenarien, Region-Outages – das gehört in BCM rein. 

Und Notfallfähigkeit muss mitentwickelt werden, etwa über Failover-Tests oder Chaos-Engineering – nicht nachgerüstet. Beziehungsweise dem zeitlichen, logischen und funktionalen Zusammenhang von „Predictive“ und „Preventive“ Maßnahmen – besonders in den Bereichen Risikomanagement, Instandhaltung, BCM, Sicherheit und KI-gestützte Systeme.

Also:

• Predictive erkennt, was passieren könnte
• Preventive verhindert, dass es passiert.

Ein abschließender Gedanke zum Thema KI, weil aus meiner Sicht diese Technologie im Umgang mit Risiken und Krisen eine Schlüsselrolle einnehmen wird.

Wenn man alle vorangegangenen Aspekte zusammenzieht, dann verändert KI vor allem unsere Haltung zu Resilienz. Wir gehen weg von statischen Notfallplänen und hin zu lernenden Systemen. Weg vom Reagieren – hin zum Vorhersehen.

KI hilft uns, schwache Signale früher zu erkennen, Abhängigkeiten sichtbar zu machen und Entscheidungen unter Unsicherheit besser vorzubereiten. Aber sie nimmt uns keine Verantwortung ab. Sie schafft Klarheit – entscheiden müssen weiterhin Menschen.

Und genau das ist der Punkt: Resilienz entsteht nicht durch Technologie allein, sondern durch das Zusammenspiel aus Daten, Architektur und Führung. KI ist dabei ein mächtiger Verstärker – aber nur, wenn sie in Geschäftslogik, Entscheidungsprozesse und Verantwortung integriert ist.

Vielleicht kann man es so sagen: Die Zukunft von BCM ist nicht automatisiert, sondern antizipativ. Und genau dort wird KI vom Werkzeug zum echten strategischen Hebel.“

Fazit: „Digitale Transformation kann operative Effizienz steigern. Ohne integriertes BCM verschiebt sie jedoch das Risikoprofil – und erhöht die systemische Verwundbarkeit der Organisation.“

Silicon Valley Europe - Sie sprechen häufig über die „Data-Driven Company“. Welche Kompetenzen, Methoden und kulturellen Voraussetzungen müssen Unternehmen schaffen, um datenorientierte Entscheidungen wirklich wirksam im Alltag zu verankern?

Harald Kirsch -  „Eine Data-Driven Company entsteht nicht durch Dashboards. Sie entsteht dadurch, dass Daten Entscheidungen im Alltag wirklich steuern. Viele Unternehmen haben Daten – aber sie nutzen sie eher zur Information oder zur Rechtfertigung, nicht zur Entscheidung.

Es gibt drei Ebenen: Kompetenzen, Methoden, Kultur.

• Kompetenz heißt: Führungskräfte müssen Geschäftsfragen in Datenfragen übersetzen können. Und sie müssen verstehen, dass Daten nicht nur ‚Beweise‘ liefern, sondern mit Unsicherheit, Kausalität und Prognosen zu tun haben. Analytics- und KI-Verständnis gehört heute zur Managementkompetenz.
• Methodisch ist für mich entscheidend: Der Startpunkt ist die Entscheidung, nicht der Report. Wer entscheidet was – welche Optionen gibt es – und welche Daten beeinflussen diese Entscheidung? Dann arbeiten wir mit Hypothesen und Experimenten, statt mit Meinungsdebatten. Und wir bringen Analytics dorthin, wo Entscheidungen fallen: in Workflows, in Systeme, in Prozesse. Nicht als Monatsreport.
• Und kulturell wird’s wirklich interessant: Führung muss datenbasiertes Entscheiden sichtbar vorleben. Daten dürfen auch unbequem sein und Hypothesen widerlegen. Psychologische Sicherheit ist Pflicht. Sonst nutzt niemand die Daten ehrlich.

Kurz: Data-driven heißt nicht mehr Daten – sondern bessere Entscheidungen.“

Silicon Valley Europe - In Ihren Projekten spielt die Verbindung aus Technologie, Organisation und Mensch eine zentrale Rolle. Warum ist dieses Zusammenspiel entscheidend für nachhaltige Innovationen?

Harald Kirsch - „Weil Innovation am Ende nicht an Technologie scheitert – sondern an Akzeptanz. Und Akzeptanz ist eine menschliche Frage.

Technologie kann funktionieren, Organisationen können Prozesse definieren – aber wenn Menschen Angst haben, wird Innovation blockiert.

Das erlebe ich in fast jedem Transformationsprojekt: Job-Angst, Kontrollverlust, Unsicherheit. Und daraus entsteht schnell so etwas wie digitale Paranoia.

Menschen fragen sich: Werde ich ersetzt? Werde ich überwacht? Verliere ich Bedeutung?

Psychologisch betrachtet wirkt hier oft ein Mechanismus, der unterschätzt wird: Cognitive Dissonanz.

Menschen wissen rational, dass Digitalisierung, Automatisierung oder KI notwendig sind – für Wettbewerbsfähigkeit, Effizienz oder Zukunftssicherung. Gleichzeitig erleben sie emotional eine Bedrohung ihrer Rolle, ihrer Kompetenz oder ihres Selbstwerts.

Dieser innere Widerspruch erzeugt Spannung. Und diese Spannung wird selten offen adressiert. Stattdessen wird sie aufgelöst, indem Neues relativiert, verzögert oder entwertet wird.

Dann heißt es nicht: „Ich habe Angst vor Veränderung“, sondern:

• „Die Technologie ist noch nicht reif“,
• „Das passt nicht zu unserer Kultur“ oder
• „Das brauchen wir aktuell nicht“.

Digitale Paranoia ist deshalb oft keine Technikfeindlichkeit, sondern ein Selbstschutzmechanismus.

Ein Versuch, innere Widersprüche zwischen Wissen, Erwartung und eigener Identität auszubalancieren.

Wenn diese Spannungen unbeantwortet bleiben, entstehen Widerstände – offen oder verdeckt. Dann wird Neues umgangen, ausgebremst oder nur pro forma genutzt.

Organisationen spielen hier eine Schlüsselrolle. Sie entscheiden, ob Technologie als Bedrohung oder als Befähigung erlebt wird.

Unklare Rollen, widersprüchliche Botschaften oder eine rein auf Effizienz reduzierte Logik verstärken Cognitive Dissonanz – und damit Angst.

Klare Verantwortung, Beteiligung und echte Entwicklungsperspektiven helfen dagegen, diese Spannungen aufzulösen.

Und Technologie selbst ist nie neutral. Sie verändert Macht, Transparenz und Entscheidungsräume. Wenn das nicht offen thematisiert wird, entsteht Misstrauen – gerade bei KI und Automatisierung.

Nachhaltige Innovation gelingt deshalb nur, wenn alle drei Dimensionen gemeinsam gedacht werden:

• Technologie als Werkzeug, nicht als Ersatz.
• Organisation als Rahmen, der Sicherheit gibt.
• Und der Mensch als aktiver Gestalter, nicht als Objekt der Transformation.

Oder etwas schärfer formuliert:

• Ohne Akzeptanz keine Nutzung.
• Ohne Nutzung keine Wirkung.
• Und ohne Wirkung ist jede Innovation teuer – und vor allem verlorene Zeit.“

„Digitale Paranoia entsteht dort, wo Technologie eingeführt wird, ohne Sinn, Sicherheit und Perspektive zu geben – und wo Cognitive Dissonanz nicht aufgelöst, sondern ignoriert wird.“

„Gerade bei KI entscheidet sich Erfolg nicht im Algorithmus, sondern im Vertrauen der Menschen, die mit dieser Technologie arbeiten sollen.“

Silicon Valley Europe - Wie können Unternehmen strukturiert erkennen, welche Chancen und Risiken sich für ihr Kerngeschäft ergeben – und welche Werkzeuge nutzen Sie, um Abhängigkeiten und Prioritäten in Geschäftsmodellen sichtbar zu machen?

Harald Kirsch - „Der wichtigste Perspektivwechsel ist: Nicht nur Trends sammeln, sondern verstehen, wie sie auf das eigene Geschäftsmodell wirken. Dafür muss man das Kerngeschäft explizit modellieren – nicht implizit voraussetzen.

„Der entscheidende Punkt ist, Komplexität zuerst sauber zu strukturieren – bevor man sie bewertet. Viele Unternehmen springen zu früh in Trends, Lösungen oder Technologien, ohne wirklich verstanden zu haben, was sie eigentlich brauchen und warum.

„Der erste Schritt ist immer derselbe: Komplexität sauber strukturieren, bevor man sie bewertet. Viele Unternehmen springen direkt zu Technologien – aktuell oft zu KI oder Cloud – ohne wirklich geklärt zu haben, wofür sie diese eigentlich brauchen.

Für mich beginnt das deshalb mit sauberem Requirements Engineering. Ich nenne es bewusst die Mutter aller methodischen Kompetenzen. Weil hier entschieden wird, welche Probleme relevant sind, welche Ziele verfolgt werden – und welche Annahmen das Geschäftsmodell tragen.

Gerade im Kontext von KI ist das entscheidend. KI verstärkt, was bereits da ist: gute Anforderungen genauso wie schlechte. Wenn Ziele, Entscheidungslogiken und Qualitätskriterien unklar sind, skaliert KI keine Intelligenz – sondern Unsicherheit.

Requirements Engineering hilft, diese Grundlagen explizit zu machen:

• Welche Entscheidungen sollen verbessert werden?
• Welche Prozesse sind wirklich geschäftskritisch?
• Welche Daten werden benötigt – und mit welcher Qualität?
• Und wo liegen Akzeptanz-, Risiko- oder Compliance-Grenzen?

Darauf aufbauend modellieren wir das Kerngeschäft – etwa mit Business Model Canvas, Wertschöpfungsketten oder Service-Blueprints. Ziel ist Transparenz über Wertversprechen, Erlöslogiken und vor allem Abhängigkeiten.

Ein weiterer zentraler Schritt ist das Sichtbarmachen kritischer Annahmen. Jedes Geschäftsmodell basiert auf Hypothesen. KI kann helfen, diese Hypothesen schneller zu testen – aber nur, wenn sie zuvor sauber formuliert wurden.

Externe Impulse wie Technologie, Regulierung oder Marktveränderungen spiegeln wir dann gezielt auf das Modell.

Mit Dependency Maps, Capability Maps oder Service- und Plattform-Landkarten werden Kaskadeneffekte, Lock-ins und Single Points of Failure sichtbar – gerade in daten- und KI-getriebenen Architekturen.

Am Ende geht es um Priorisierung und Entscheidung:

• Was sichern wir ab?
• Wo investieren wir gezielt?
• Und wo sagen wir bewusst Nein?

Zusammengefasst:

Ohne sauberes Requirements Engineering diskutieren Unternehmen Lösungen.

• Mit sauberem Requirements Engineering entscheiden sie über Wirkung.“ 
• „Requirements Engineering ist keine Technikdisziplin – es ist strategische Entscheidungsgrundlage.“
• „Viele Transformationsprobleme sind keine Technologieprobleme, sondern schlecht formulierte Anforderungen.“

Ich möchte das am Beispiel KI verdeutlichen:

„Wer KI einführt, ohne die richtigen Fragen sauber formuliert zu haben, bekommt schnell sehr präzise Antworten auf die falschen Probleme.“

Erst wenn diese Anforderungen explizit sind, lassen sich Chancen und Risiken sinnvoll analysieren.

Silicon Valley Europe - Das Beratungsmodell „Transformation Z“ fokussiert die Zukunftsfähigkeit von Organisationen. Welche typischen Erkenntnisse gewinnen Unternehmen, wenn sie ihren digitalen Reifegrad analysieren lassen?

Harald Kirsch - „Unternehmen bekommen vor allem strategische Klarheit – nicht nur darüber, wie digital sie sind, sondern wie zukunftsfähig sie wirklich sind. Und oft passiert etwas sehr Wichtiges: Sie gewinnen den Mut zum Handeln zurück.

Typisch sind fünf Erkenntnisfelder: 

1. Wo Digitalisierung echten Geschäftswert erzeugt – und wo man nur Technik modernisiert. Viele sind in Support-Prozessen digital, aber im Kerngeschäft bleibt der Effekt klein.
2. Unsichtbare Abhängigkeiten. Reifegradanalysen machen Lock-ins und strukturelle Risiken – in Bezug auf Organisationsstrukturen, Systeme, Provider, Plattformens sichtbar 
3. Die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung. Viele haben schöne Strategien, aber die Organisation ist nicht darauf ausgerichtet – Rollen unklar, Governance bremst.
4. Daten- und KI-Reife. Daten sind da, aber Entscheidungen bleiben intuitiv. Vertrauen in Datenqualität fehlt, KI skaliert nicht.
5. Kultur und Führung. Sehr häufig ist nicht die Technologie der Engpass, sondern Veränderungsbereitschaft, Kompetenzen und psychologische Sicherheit.

Das ist keine Schulnote. Das ist eine Entscheidungsgrundlage.“

Der Transformation-Z Ansatz nutz die Erkenntnisse aus den oben beschriebenen Themenfeldern und reflektiert diese in einem Coaching und Mentoring Modell zur Harmonisierung und Weiterentwicklung der Organisations- Prozess- und Systemlandschaften

Die Herausforderung der Digitalisierung im Mittelstand ist längst nicht mehr nur mit einem Wort zu beschreiben. 

Prägende Themen wie Innovative bzw. nachhaltige Technologien, Digitalisierung, CyberSecurity, Intelligente Anwendungen, vorausschauendes Handeln, …  stehen heute bei vielen erfolgreichen Firmenlenkern bereits auf der Agenda – und das rechnet sich. 

Mit zunehmender digitaler Transformation lassen sich nach Studien führender Analysten positive Umsatzentwicklungen und signifikante Profitabilitätssteigerungen erzielen.

Kaum digitalisierte Prozesse zeugen hingegen von einer starken Heterogenität, hoher Komplexität sowie zahlreichen Medien- und Systembrüchen. Dies resultiert häufig in ineffizienten und teuren Prozessen sowie fehleranfälligen Arbeitsabläufen. Befördert wird dies zudem durch schwankende Qualität der Prozessergebnisse innerhalb und zwischen Prozessvarianten sowie fehlender Flexibilität durch starre, latent skalierbare und dezentrale Prozesse. 

Vor dem Hintergrund des starken Wachstums im deutschen Mittelstand sind Flexibilität in der Anpassung und Skalierbarkeit zukünftig die Kernanforderung für die eigenen Geschäftsprozesse.

Für die Lösung dieser Herausforderungen ist die Implementierung eines zentralen Digital Innovation HUBs innerhalb eines Unternehmensverbundes prädestiniert. Diese steigert den Grad der Automatisierung und Digitalisierung vorhandener Prozesse, indem lokale und z. T. manuelle Prozessvarianten durch zentrale und standardisierte Prozesse abgelöst werden, welche wiederum auf einer einheitlichen und durchgängigen Systemunterstützung aufbauen. 

Neben diesen Nutzeneffekten durch schlankere und automatisierte Prozesse schafft ein zentrale Digital Innovation HUB zudem durch die Konzentrierung von Prozessen und deren Standardisierung sowie die notwendigen Strukturen, um weiterführende Optimierungs- und Transformationsinitiativen kontinuierlich und vereinfacht durchführen zu können (Stichwort: „Change Organisation“). 

Der Abbau heutiger Barrieren der digitalen Transformation wie bspw. hohe Investitionen aufgrund fehlender Standards oder schlechter Prognosefähigkeit aufgrund intransparenter Geschäftsprozesse werden unterstütz.

Ein zentraler Digital Innovation HUB unterstützt bei der Entwicklung von Kompetenz, Wertschöpfung, Qualität, Effizienz, Flexibilität sowie Automatisierung und Digitalisierung von Unternehmensprozessen

• Durch die Ablösung von dezentralen Prozessvarianten erhöht sich: 
• die Prozessqualität und Effizienz 
• die Flexibilität zur Anpassung und Skalierbarkeit der Prozesse 
• das Potenzial für Kostensenkungen 

Durch den zentralen Einsatz von Best Practices erhöht sich die Prozessleistung, da: 

• Medien- und Systembrüche reduziert werden 
• Mitarbeiter in den Arbeitsabläufen durchgängig durch Tools unterstützt werden 
• Systeme abgelöst und ohne teure ERP-Lösung integriert werden 

Es wird unternehmensweites Optimierungspotenzial realisiert für: 

• die Digitale Transformation 
• den Aufbau einer Change-Organisation 
• und der damit verbundenen weiterführenden Transformation 

Der Digital Innovation HUB schafft, durch die Bündelung der Kompetenz innerhalb eines Unternehmensverbundes Sie fungiert aber auch als beratende Instanz für Unternehmen zu Fragen der Zukunftsfähigkeit, wie zum Beispiel:

• Aufbau einer lernenden Organisation, um flexibel auf äußere und innere Einflüsse zu reagieren und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln 
• Vertrauensbildung durch eine gelebte Vertrauenskultur innerhalb etablierter Ökosysteme aus kooperierenden Netzwerken 
• Bildung eines agilen Ökosystems, das durch kulturelle Agilität die Digitalisierung vorantreibt und wirtschaftliche Agilität sicherstellen 
• Initiierung von Learning by Doing Programmen
• Entwicklung des systemischen Denkens, gerade im Requirements Engineering

Silicon Valley Europe - Viele Organisationen kämpfen mit Globalisierung, Fachkräftemangel und beschleunigten Innovationszyklen. Welche konkreten Schritte empfehlen Sie, um unter diesen Bedingungen resilienter und wettbewerbsfähiger zu werden?

Harald Kirsch - „Unter diesen Bedingungen reicht Optimierung nicht mehr. Man braucht einen umsetzungsnahen Ansatz, der Strategie, Organisation, Technologie und Mensch gleichzeitig adressiert.

1. Fokussierung. Maximal wenige Handlungsfelder, Projekte beenden, die keinen Beitrag leisten. Ressourcen wirksam machen statt verteilen.
2. Kritische Fähigkeiten absichern. Capability Mapping, Abhängigkeiten von Personen und Standorten sichtbar machen, Wissensredundanzen aufbauen.
3. Organisation auf Geschwindigkeit ausrichten. Produkt- und wertstromorientierte Teams, Entscheidungsrechte nach unten, klare Leitplanken statt Mikrofrei-gaben.
4. Technologie als Resilienz-Hebel: Modularisierung, API-Denke, Resilienz-Anforderungen in Architekturentscheidungen.
5. Globalisierung aktiv managen: Transparenz über Abhängigkeiten, Dual Sourcing, strategische Partnerschaften.
6. Fachkräftemangel strategisch: Upskilling/Reskilling, attraktive Lernpfade, Automatisierung und KI zur Entlastung.
7. Innovation institutionalisieren: Mandate, Budgets, Intrapreneurship, systematisch experimentieren.
8. Führung und Kultur – Enabler statt Gatekeeper, Fehler- und Lernkultur, klare Kommunikation.

Mein Fazit: Resilienz entsteht nicht durch maximale Effizienz, sondern durch bewusste Priorisierung, robuste Bündelung der Schlüsselfähigkeiten bzw. Kernkompetenzen und ein „Lernendes Unternehmen.“

Silicon Valley Europe - Welchen Stellenwert haben soziale und ökologische Faktoren heute in der strategischen Unternehmensentwicklung – und wie verändern sie die Anforderungen an Führungskräfte?

Harald Kirsch - Soziale und ökologische Faktoren haben heute keinen ergänzenden, sondern einen strukturprägenden Stellenwert in der strategischen Unternehmensentwicklung. 

Sie sind längst nicht mehr nur Fragen von Compliance, Reputation oder Nachhaltigkeitsberichten – sie beeinflussen direkt Geschäftsmodelle, Investitionsentscheidungen, Lieferketten, Talentgewinnung und Innovationsfähigkeit.

Was sich dabei grundlegend verändert hat, ist die Erwartungshaltung: Kunden, Mitarbeitende, Investoren und Regulatoren akzeptieren keine Trennung mehr zwischen wirtschaftlichem Erfolg und gesellschaftlicher Verantwortung. Unternehmen werden nicht mehr nur daran gemessen, was sie erwirtschaften, sondern wie sie es tun.

Für Führungskräfte bedeutet das einen deutlichen Rollenwandel. Sie müssen Zielkonflikte zwischen Wachstum, Effizienz, sozialer Verantwortung und ökologischer Wirkung aktiv managen – und diese Spannungsfelder transparent machen, statt sie zu vereinfachen oder zu verdrängen. Leadership wird damit weniger zur Frage von Kontrolle und Optimierung, sondern stärker zu einer Frage von Orientierung, Integrität und Entscheidungsfähigkeit unter Unsicherheit.

Zusammengefasst:

„Soziale und ökologische Faktoren sind längst keine ‚weichen Themen‘ mehr. Sie sind harte Determinanten für Wettbewerbsfähigkeit, Risiko, Innovation und Zugang zu Kapital.

Was früher Compliance war, wirkt heute direkt auf Kundenentscheidungen, Arbeitgeberattraktivität, ESG-Bewertungen und Lieferkettenstabilität. Nachhaltigkeit wird Differenzierung.

Und es verändert Führung: Führungskräfte müssen wirtschaftliche, ökologische und soziale Ziele gleichzeitig steuern – inklusive Zielkonflikten. Das erfordert systemisches Denken: flexible Lieferketten, stabile Ökosysteme, Langfristwirkungen.

Dazu kommt Glaubwürdigkeit. Greenwashing ist ein Vertrauenskiller. Vertrauen wird zur Führungswährung. Und Stakeholder-Management wird dialogischer – mit Mitarbeitenden, Kunden, Öffentlichkeit, Partnern.

Kurz: Soziale und ökologische Faktoren sind kein Spezialisten Thema mehr – sie sind Teil moderner Führung.“

Silicon Valley Europe - Sie haben jahrzehntelange Erfahrung in internationalen, cross-funktionalen Teams. Welche Führungsprinzipien halten Sie in einer zunehmend komplexen Welt für unverzichtbar?

Harald Kirsch - „Für mich verschiebt sich Führung in komplexen Welten vom Steuern zum Ermöglichen – und von Kontrolle zu Vertrauen.

1. Klarheit über Richtung, nicht über jeden Schritt. Zielbilder, Prioritäten, Leitplanken – und transparente Entscheidungslogiken.
2. Vertrauen ist ein Produktivitätsfaktor. Verantwortung dorthin geben, wo Kompetenz sitzt. Fehler als Lernquelle. Verlässlichkeit vor formaler Autorität.
3. Systemisch denken statt Silos. End-to-End-Wertströme, Abhängigkeiten, Zielkonflikte bewusst managen.
4. Entscheiden unter Unsicherheit – hypothesenbasiert, vorläufig, mit Kurskorrekturen. Geschwindigkeit schlägt Perfektion.
5. Vielfalt nutzen – psychologische Sicherheit schaffen und Konflikte produktiv moderieren.
6. Lernen institutionalisieren. Wir haben doch heute bereits die große Herausforderung, dass sich Technologie schneller entwickelt als die erforderliche Anzahl an Experten, die den Umgang mit den neuen Technologien beherrschen. Wissen altert schnell; Lernfähigkeit ist die neue Stabilität – im Zusammenspiel mit etablierten Ökosystemen, deren Beteiligte mich im Bedarfsfall umgehend unterstützen können
7. Sinn und Verantwortung vermitteln. Menschen folgen Haltung, nicht PowerPoint.

Richtung vor Detail, Vertrauen vor Kontrolle, System vor Silos, Lernen vor Wissen, Haltung vor Hierarchie.“

Um etwas konkreter zu werden, habe ich das mal an unserem einleitenden Aspekt des Intrapneurship festgemacht:

Ein Intrapreneur ist ein „Unternehmer im Unternehmen“. Intrapreneure haben die gleiche unternehmerische Denkweise wie Entrepreneurs, jedoch arbeiten sie innerhalb eines bestehenden Unternehmens und sind für Innovationen und Veränderungen verantwortlich.

Typische Eigenschaften eines Intrapreneurs:

• Innovationskraft: Intrapreneure sind kreative, systemische Denker und suchen nach Wegen, Prozesse und Produkte innerhalb des Unternehmens zu verbessern oder neue Geschäftsmöglichkeiten zu schaffen.
• Proaktive Problemlösungsfähigkeiten: Intrapreneure übernehmen Verantwortung und sind bereit, Herausforderungen selbstständig zu lösen, ohne darauf zu warten, dass ihnen Lösungen vorgegeben werden.
• Lern- und Lösungsplattformen innerhalb des Unternehmens und im Ökosystem aufbauen. Um schnell auf akute Veränderungen reagieren zu können
• Kooperationsbereitschaft: Sie arbeiten eng mit anderen Abteilungen oder Teams zusammen und schaffen oft eine Brücke zwischen verschiedenen Bereichen im Unternehmen.
• Risikomanagement: Während Entrepreneurs oft große Risiken eingehen, sind Intrapreneure in der Regel in einem sichereren Umfeld tätig und müssen Risiken eher minimieren und managen.
• Führung ohne formale Macht: Intrapreneure müssen in der Lage sein, andere zu inspirieren und zu motivieren, auch wenn sie keine formale Führungsposition innehaben.
• Unternehmensverständnis: Sie müssen ein tiefes Verständnis für die Unternehmensstrategie und -kultur haben, um erfolgreich innerhalb des Unternehmens zu agieren.

Silicon Valley Europe - Abschließend: Welche Botschaft möchten Sie Entscheidern in Europa mitgeben, die ihren Unternehmen einen klaren Zukunftskurs geben wollen?

Harald Kirsch - „Meine Botschaft an Entscheider in Europa ist ziemlich klar:

Zukunftsfähigkeit entsteht nicht durch Abwarten oder Absichern, sondern durch entschlossene Gestaltung – auf Basis eigener Stärken.

Europa muss weder den Plattformkapitalismus kopieren noch anderen Modellen hinterherlaufen. 

Wir sind stark in Industrie, Engineering, Qualität, Sicherheit und komplexen B2B-Ökosystemen. Das ist kein Nachteil – das ist der Ausgangspunkt für Differenzierung im digitalen Zeitalter.

Was es braucht, ist Mut zur Fokussierung. Viele verzetteln sich zwischen Effizienz, Digitalisierung, Nachhaltigkeit. 

Zukunft entsteht nicht durch ‚mehr von allem‘, sondern durch klare Prioritäten – und bewusste Nicht-Entscheidungen.

Technologie ist ein Mittel zur Souveränität. Digitale Abhängigkeiten sind strategische Risiken. 

Deshalb: 

Plattform- und Datenkompetenz aufbauen, resiliente Architekturen schaffen, europäische Partnerschaften stärken – nicht aus Protektionismus, sondern zur Sicherung der Handlungsfähigkeit.

Und wir dürfen den Menschen nicht vergessen: Qualifizierung, Empowerment, sinnstiftende Arbeitsumfelder, Führung, die Vertrauen schafft. Technologie skaliert nur dort, wo Menschen sie tragen.

Wenn ich es in einem Satz zuspitze: 

Zukunft ist nicht nur eine Frage der Geschwindigkeit – sondern der Klarheit im Denken, der Konsequenz im Handeln und der Haltung in der Führung.“

Schluss - „Danke für das Gespräch.

Ich hoffe, wir konnten nicht nur Perspektiven liefern, sondern auch Mut machen – für ein zuversichtliches, konsequentes Handeln.“