René Schröder im Interview bei Silicon Valley Europe

Wenn IT endlich Wirkung statt Tickets liefert - René Schröder im Interview bei Silicon Valley Europe

Warum scheitern so viele IT-Projekte, obwohl technisch eigentlich alles funktioniert? Warum liefern Teams pünktlich Features – und trotzdem bleibt am Ende Frust bei Fachbereichen, Kunden und Management? Genau diesen Fragen widmet sich das kommende Interview mit René Schröder bei Silicon Valley Europe.

Mit über 20 Jahren Erfahrung in IT-Organisationen und Digitalisierungsprojekten zählt René Schröder zu den Stimmen, die den Finger direkt in die Wunde moderner IT-Strukturen legen. Sein Ansatz ist dabei bewusst provokant: Nicht die Technologie ist das Hauptproblem vieler Unternehmen – sondern die gestörte Zusammenarbeit zwischen IT und Fachbereichen. Wenn Anforderungen „über den Zaun geworfen“ werden, Dienstleister isoliert arbeiten und die IT nur noch als Steuerungsinstanz agiert, entsteht genau das, was viele Unternehmen täglich erleben: endlose Abstimmungen, Features ohne Nutzen, sinkende Akzeptanz und eine IT, die als Kostenstelle statt als strategischer Partner wahrgenommen wird.

Im Interview spricht René Schröder darüber, warum klassische Kennzahlen wie Velocity, Tickets oder Story Points häufig an der Realität vorbeigehen – und weshalb Unternehmen lernen müssen, Wirksamkeit statt Aktivität zu messen. Mit seiner entwickelten WERT³-Systematik zeigt er, wie sich Zusammenarbeit, Kommunikation, Verantwortlichkeit und echte Wertschöpfung erstmals messbar machen lassen. Dabei geht es nicht um neue Tools, noch mehr Prozesse oder zusätzliche Meetings, sondern um eine grundlegende Frage: Arbeitet die IT wirklich am Richtigen?

Besonders spannend wird der Blick auf aktuelle Entwicklungen rund um Künstliche Intelligenz. Denn Schröder warnt eindringlich davor, ineffiziente Prozesse einfach mit KI zu beschleunigen.

Auch sprechen wir über sein aktuelles Buch „E-Mails über den Zaun werfen ist keine Kommunikation“, das im Moment für viel Aufmerksamkeit sorgt. 

Das Interview verspricht klare Worte, praxisnahe Einblicke und zahlreiche Impulse für IT-Leiter, Geschäftsführer und Entscheider, die ihre IT vom reinen Umsetzer zum echten Mitgestalter entwickeln wollen. 

Silicon Valley Europe: Herr Schröder, Sie sagen, dass die meisten Probleme in IT-Projekten nicht technisch bedingt sind. Wo genau liegen Ihrer Erfahrung nach die eigentlichen Ursachen?

René Schröder: An der Schnittstelle zwischen IT und Fachbereich. Das ist der unspektakulärste Ort, an dem man suchen kann — und gleichzeitig der, an dem 80 Prozent der Probleme entstehen.

Ich habe in den letzten 20 Jahren Hunderte Projekte gesehen, in denen technisch alles funktioniert hat. Die Software lief. Die Architektur war sauber. Das Team war kompetent. Und trotzdem war das Ergebnis am Ende ein Problem statt einer Lösung. Warum? Weil zwischen „Was der Fachbereich wirklich braucht" und „Was die IT umgesetzt hat" zehn Übergabestationen liegen, an denen jedes Mal etwas verloren geht.

Die Standish Group untersucht das seit Jahrzehnten. Der wichtigste Erfolgsfaktor für IT-Projekte ist nicht die Technologie. Es ist die Einbindung der Anwender und die Klarheit der Anforderungen. Beides sind Kommunikations-Themen, keine Technik-Themen.

Wer technische Lösungen sucht für ein strukturelles Kommunikationsproblem, der baut schnellere Werkzeuge für die falsche Baustelle.

Silicon Valley Europe: Viele IT-Abteilungen fühlen sich heute eher wie interne Dienstleister oder „Ticket-Bearbeiter" statt als strategische Partner. Wie konnte es zu dieser Entwicklung kommen?

René Schröder: Das ist über zwanzig Jahre hinweg systematisch passiert — und niemand hat es bemerkt, weil jeder einzelne Schritt für sich genommen vernünftig war.

In den 2000er-Jahren kam ITIL und mit ihm die Service-Orientierung. Die IT sollte messbar werden, Tickets statt Telefonate, Service-Level statt Bauchgefühl. Gleichzeitig wurde IT-Budget zunehmend als Kostenposition gesehen, die optimiert werden muss. Outsourcing-Wellen folgten. Der IT-Leiter wurde zum Lieferanten-Manager.

Das Ergebnis: Die IT hat gelernt, auf Bestellung zu liefern. Sie hat verlernt, am Tisch zu sitzen, wenn entschieden wird, was eigentlich bestellt werden sollte.

Heute beklagt sich der CFO, dass die IT keine Strategie hat. Und gleichzeitig steht die IT vor verschlossenen Türen, wenn über Geschäftsmodelle gesprochen wird. Das ist kein Versagen einzelner Personen. Das ist eine strukturelle Falle, in die wir uns gemeinsam manövriert haben.

Aus dieser Falle kommt man nicht raus, indem die IT lauter „Wir sind strategische Partner" ruft. Sondern indem sich die Schnittstelle ändert.

Silicon Valley Europe: Sie sprechen häufig davon, dass Anforderungen „über den Zaun geworfen" werden. Was läuft in der Kommunikation zwischen Fachbereichen und IT konkret falsch?

René Schröder: Stellen Sie sich folgende Szene vor: Der Fachbereich schreibt ein Dokument mit Anforderungen. Schickt es per Mail. Die IT liest es. Hat Fragen. Schickt sie zurück. Bekommt Antworten — manchmal. Setzt um, was sie verstanden hat. Liefert. Und dann sagt der Fachbereich: „So war das nicht gemeint."

Das ist keine Kommunikation. Das ist ein Wurf über einen Zaun, an dessen Ende beide Seiten frustriert sind.

Mein Buch heißt nicht zufällig „E-Mails über den Zaun werfen ist keine Kommunikation". Kommunikation bedeutet, dass beide Seiten gemeinsam verstehen, was die andere meint. Das passiert nicht in Dokumenten. Das passiert in gemeinsamen Gesprächen, in denen die IT mitversteht, was der Fachbereich erreichen will — und der Fachbereich mitversteht, was technisch möglich, sinnvoll und nachhaltig ist.

In den meisten Unternehmen, die ich sehe, gibt es diese Gespräche nicht. Es gibt nur formale Übergaben. Und an jeder Übergabe geht ein Teil der ursprünglichen Absicht verloren. Bei fünf Übergaben in der Kette ist am Ende nicht mehr viel von dem da, was man eigentlich erreichen wollte.

Silicon Valley Europe: Können Sie ein Praxisbeispiel nennen, bei dem technisch alles funktioniert hat – das Projekt am Ende aber trotzdem gescheitert ist?

René Schröder: Es gibt einen Klassiker, den ich in unterschiedlichen Varianten bei mindestens einem Dutzend Kunden gesehen habe: das Self-Service-Portal.

Ein mittelständischer Konzern beschließt, die internen Anfragen an HR, IT und Facility zu digitalisieren. Statt Mails ein Portal. Technisch sauber gebaut, modern, responsive. Workflow-Engine dahinter. Schnittstellen zu allen Backend-Systemen. Achtzehn Monate Projektlaufzeit. Sechs- bis siebenstelliges Budget. Termingerecht ausgerollt.

Sechs Monate später war die Nutzungsquote bei unter zwanzig Prozent. Die Mitarbeitenden haben weiter Mails geschrieben. HR hat weiter Mails beantwortet. Das Portal stand wie ein leeres Gebäude im Wald.

Warum? Weil niemand vorher gefragt hatte, warum die Leute eigentlich Mails schreiben. Die Antwort wäre gewesen: weil sie persönlich Bescheid bekommen wollen, ob ihr Anliegen verstanden wurde. Das Portal liefert eine Ticket-Nummer. Das ist nicht das Gleiche.

Technisch hat alles funktioniert. Geschäftlich war es ein totaler Verlust. Und niemand wurde dafür zur Rechenschaft gezogen, weil alle Beteiligten ihren Job „korrekt" gemacht hatten. Genau das ist das Muster, das mich seit Jahren umtreibt.

Silicon Valley Europe: Warum werden aus Ihrer Sicht in vielen Unternehmen immer noch die falschen Kennzahlen gemessen?

René Schröder: Weil die richtigen Kennzahlen unbequem sind.

Die meisten IT-Dashboards messen, was leicht zu messen ist: Wie viele Tickets wurden geschlossen? Wie viele Releases ausgeliefert? Wie viele Mitarbeitende sind im Team? Das sind alles Aktivitätskennzahlen. Sie sagen, wie fleissig die IT ist. Sie sagen nichts darüber, ob die IT am Richtigen arbeitet.

Die Frage, die niemand stellt — weil sie wehtut — lautet: Hat sich für den Fachbereich, für den Kunden, für das Geschäft tatsächlich etwas zum Besseren verändert?

Studien zur Feature-Nutzung in Unternehmenssoftware zeigen sehr konsistent, dass ein Grossteil der eingebauten Funktionen kaum oder gar nicht verwendet wird. Trotzdem messen IT-Abteilungen weiter, wie viele Features sie pro Quartal ausgeliefert haben. Das ist, als würde ein Restaurant die Anzahl der gekochten Gerichte messen — ohne zu schauen, wie viele davon der Gast tatsächlich gegessen hat.

Die richtigen Kennzahlen sind unbequem, weil sie zeigen, was nicht funktioniert. Sie sind aber die einzigen, die zu besseren Entscheidungen führen. Alles andere ist Beschäftigungstherapie für Reporting-Tools.

Silicon Valley Europe: Mit Ihrer WERT³-Systematik wollen Sie IT-Wirkung messbar machen. Was unterscheidet Ihren Ansatz von klassischen Methoden wie Velocity, Story Points oder KPI-Dashboards?

René Schröder: Der entscheidende Unterschied: Klassische IT-Kennzahlen messen, was innerhalb der IT passiert. WERT³ misst, was an der Schnittstelle zwischen IT und Fachbereich passiert.

WERT³ besteht aus fünf Variablen, die in einer einfachen Formel zusammenwirken. Im Zähler stehen die Kräfte, die Wirkung erzeugen: Wie schnell arbeiten IT und Fachbereich tatsächlich zusammen? Wie eng ist der Kunde — also der Fachbereich oder Endnutzer — wirklich eingebunden? Wie schnell wird aus Feedback gelernt und nachgesteuert?

Im Nenner stehen die Kräfte, die Wirkung blockieren: Wie hoch ist die Reibung in der Kommunikation? Wie viele Übergaben liegen zwischen Idee und Umsetzung?

Das Schöne an dieser Logik: Sie macht etwas sichtbar, das in keinem klassischen Dashboard auftaucht. Eine IT kann hundert Tickets pro Woche schließen und trotzdem einen WERT³-Score im roten Bereich haben — wenn die Übergaben zu zahlreich und die Reibung zu hoch sind. Umgekehrt kann eine IT mit weniger Output deutlich mehr Wirkung erzielen, weil die Schnittstelle sauber funktioniert.

Klassische Kennzahlen sagen Ihnen, wie schnell Sie rudern. WERT³ sagt Ihnen, ob Sie überhaupt in die richtige Richtung rudern.

Silicon Valley Europe: Viele Unternehmen investieren aktuell massiv in KI und Automatisierung. Warum warnen Sie davor, schlechte Prozesse einfach mit KI zu beschleunigen?

René Schröder: Es gibt einen Satz, der mir nicht aus dem Kopf geht: Wenn Sie einen schlechten Prozess automatisieren, bekommen Sie schneller schlechte Ergebnisse. Wenn Sie ihn mit KI automatisieren, bekommen Sie noch schneller schlechte Ergebnisse — und niemand kann mehr nachvollziehen, wie sie zustande kamen.

Die ernüchternden Studien zur Wirkung von KI-Investments sehe ich von verschiedenen Seiten: McKinsey, BCG, Gartner. Die Botschaft ist erstaunlich konsistent. Der Grossteil der KI-Initiativen liefert nicht den erwarteten Wert. Nicht weil die Modelle schlecht wären. Sondern weil sie in Strukturen eingebettet werden, die das Problem überhaupt erst erzeugen.

Ein Beispiel: Ein Unternehmen führt KI-gestützte Ticket-Klassifizierung ein, weil das Ticket-Volumen explodiert. Sechs Monate später ist das Ticket-Volumen weiter gestiegen — aber niemand fragt, warum es überhaupt so viele Tickets gibt. Vielleicht, weil der Fachbereich nicht weiss, wen er ansprechen soll. Vielleicht, weil die IT-Self-Services nicht funktionieren. Vielleicht, weil die Anforderungen nie sauber geklärt wurden.

KI ist ein Verstärker. Sie macht das, was funktioniert, besser. Und sie macht das, was nicht funktioniert, sichtbarer, schneller und teurer. Wer in KI investiert, ohne vorher die Schnittstelle zu reparieren, kauft sich Beschleunigung in eine Sackgasse.

Silicon Valley Europe: Was müssen Unternehmen konkret verändern, damit IT und Business wieder gemeinsam an echten Lösungen arbeiten?

René Schröder: Drei Dinge, in dieser Reihenfolge.

Erstens: Die Anzahl der Übergaben reduzieren. Jede Übergabe ist eine Verlustquelle. Wenn zwischen Fachbereichs-Idee und Umsetzung sieben Stationen liegen, brauchen Sie keine bessere Methodik — Sie brauchen weniger Stationen. Konkret heisst das: Die Personen, die wissen, was gebraucht wird, und die Personen, die wissen, was möglich ist, müssen direkt miteinander sprechen. Nicht über Tickets, nicht über Lastenheft-Excels, sondern an einem Tisch.

Zweitens: Gemeinsam priorisieren statt parallel priorisieren. In den meisten Unternehmen priorisiert der Fachbereich seine Anforderungen nach seinem Maßstab. Die IT priorisiert ihre Backlog-Themen nach ihrem Maßstab. Beide Listen treffen sich nie an einem Ort, an dem entschieden wird, was tatsächlich den grössten Hebel hat.

Drittens: Wirkung statt Aktivität reporten. Nicht „Wir haben dreißig Tickets geschlossen", sondern „Der Fachbereich kann jetzt seinen Monatsabschluss zwei Tage früher fertigstellen". Sobald Sie das eine durch das andere ersetzen, ändern sich die Gespräche im Management-Meeting fundamental.

Das sind keine technischen Maßnahmen. Das sind organisatorische Entscheidungen. Und genau deshalb scheitern sie so oft — weil sie unbequem sind.

Silicon Valley Europe: Welche typischen Warnsignale zeigen Ihnen frühzeitig, dass ein Digitalisierungsprojekt scheitern wird?

René Schröder: Es gibt vier Signale, die ich in fast jedem gescheiterten Projekt rückblickend wiederfinde.

Das erste: Es heisst „IT-Projekt". Sobald ein Vorhaben so genannt wird, ist klar, dass der Fachbereich es als Lieferung erwartet, nicht als gemeinsame Anstrengung. Geschäftliche Vorhaben heissen „Vertriebsprojekt" oder „Effizienz-Projekt" — und die IT ist Teil davon.

Das zweite: Der Auftraggeber sitzt nicht am Tisch. Wenn der wichtigste Stakeholder aus dem Fachbereich an Workshops und Reviews nicht persönlich teilnimmt, sondern jemanden delegiert, ist das Projekt politisch nicht abgesichert. Dann fehlt am Ende der Rückhalt — und damit das Geld, die Aufmerksamkeit und die Verbindlichkeit.

Das dritte: Anforderungen kommen als fertige Lösung, nicht als Ziel. „Wir brauchen ein neues CRM" ist eine Lösung. Das Ziel dahinter — „Vertrieb soll Kundenhistorie schneller einsehen können" — wird nicht mitdiskutiert. Wer Lösungen einkauft, ohne das Ziel zu prüfen, kauft regelmäßig die falsche Lösung.

Das vierte: Es gibt keine Akzeptanzkriterien aus Fachbereichs-Sicht. „Wir liefern, wenn es technisch funktioniert, ist kein Akzeptanzkriterium. „Wir liefern, wenn der Innendienst die Kundenhistorie in unter drei Sekunden sieht und ohne Schulung damit arbeitet" ist eines.

Wenn drei dieser vier Signale zutreffen, würde ich das Projekt nicht starten — sondern erst die Voraussetzungen klären.

Silicon Valley Europe: Welche Auswirkungen hat eine schlechte Zusammenarbeit zwischen IT und Fachbereichen langfristig auf Innovation und Wettbewerbsfähigkeit?

René Schröder: Die direkten Effekte sind teuer. Die indirekten sind existenzbedrohend.

Direkt: Fehlinvestitionen in Software, die nicht genutzt wird. Verzögerungen, die Umsatz kosten. Doppelarbeit, weil Fachbereiche eigene Tools beschaffen, wenn die IT zu langsam ist. Das ist die Schatten-IT, die in vielen Unternehmen mittlerweile genauso gross ist wie die offizielle IT — nur unkoordiniert, unsicher und ohne Strategie.

Indirekt — und das ist die ernstere Schicht: Das Unternehmen verliert die Fähigkeit, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Geschäftsmodelle entstehen heute nicht mehr aus Marktanalysen, sondern aus der Verbindung von Geschäfts-Idee und technischer Möglichkeit. Wenn diese beiden Welten nicht miteinander reden, entstehen keine neuen Ideen. Das Unternehmen optimiert sein Bestandsgeschäft. Wettbewerber, die diese Verbindung hinbekommen, ziehen vorbei.

Und es gibt einen dritten Effekt, der oft übersehen wird: Talente gehen. Gute Leute in der IT wollen Wirkung sehen. Wenn sie das nicht bekommen — wenn sie Ticket für Ticket abarbeiten, ohne zu wissen, wofür — gehen sie zu Unternehmen, in denen das anders ist. Der Fachkräftemangel ist auch ein Wirkungs-Mangel.

Das alles passiert langsam. Über Jahre. Und es ist schwer messbar, bis es plötzlich sehr sichtbar wird.

Silicon Valley Europe: Gerade im Mittelstand fehlt oft Zeit für tiefgreifende Veränderungen. Wo sollten Unternehmen anfangen, wenn sie ihre IT wirksamer aufstellen wollen?

René Schröder: Mein Rat ist immer derselbe: Nicht mit einer grossen Transformation. Mit einer ehrlichen Diagnose.

Die meisten IT-Leiter, mit denen ich spreche, haben ein Bauchgefühl, wo es klemmt. Aber sie haben keine harten Zahlen, mit denen sie das vor der Geschäftsführung argumentieren können. Genau das ist der erste Schritt: die Schnittstelle zwischen IT und den drei wichtigsten Fachbereichen messbar machen. Nicht in technischen Kennzahlen, sondern in den Variablen, die tatsächlich Wirkung erzeugen — Übergaben, Reibung, gemeinsame Priorisierung, Lerngeschwindigkeit.

Diese Diagnose dauert keine sechs Monate. Sie dauert idealerweise wenige Tage. Aber sie zeigt sehr klar, an welchen zwei oder drei Stellen der grösste Hebel liegt.

Mein Rat: Nicht versuchen, alles gleichzeitig zu reparieren. Eine Schnittstelle nach der anderen. Bei einem meiner Kunden — einem staatlichen Unternehmen mit rund tausend Mitarbeitenden — haben wir vor drei Jahren genau so begonnen. Heute bekommen die Fachbereiche das, was sie brauchen, deutlich schneller. Und die Beschwerden, die früher regelmässig bei der Geschäftsführung gelandet sind, sind weitgehend verschwunden.

Das hat nichts mit großer Transformation zu tun. Das hat damit zu tun, dass die richtigen Leute anfangen, miteinander zu reden — und dass die richtigen Dinge gemessen werden.

Silicon Valley Europe: Viele Unternehmen haben externe Dienstleister ausgelagert. Wie kann die interne IT trotzdem wieder näher an den tatsächlichen Business-Zielen arbeiten?

René Schröder: Indem die interne IT ihre Rolle neu versteht — und neu definiert.

Was ich häufig sehe: Die interne IT verwaltet Dienstleister. Sie schreibt Anforderungen, prüft Lieferungen, kontrolliert Service-Level. Sie ist zum Einkaufsbüro für IT-Leistung geworden. Das Problem: In dieser Rolle entsteht keine Nähe zum Geschäft. Sie entsteht zum Lieferanten.

Die Aufgabe der internen IT muss eine andere sein: Übersetzer zwischen Geschäft und Technik. Die Person, die im Gespräch mit dem Fachbereich sitzt und versteht, was wirklich gebraucht wird. Die dann mit dem Dienstleister so arbeitet, dass dieser nicht nur eine Spezifikation umsetzt, sondern ein Geschäftsziel erreicht.

Konkret heißt das zwei Dinge.

Erstens: Die internen IT-Personen müssen wieder mehr Zeit am Tisch des Fachbereichs verbringen. Nicht in Excel-Listen mit Dienstleister-Tickets. In Gesprächen mit den Menschen, die das Geschäft machen.

Zweitens: Dienstleister müssen mit Wirkung beauftragt werden, nicht mit Aktivität. Nicht „Setze dieses Lastenheft um", sondern „Erreiche dieses Geschäftsziel". Das verändert die Verträge. Es verändert das Reporting. Und es verändert, wer am Ende verantwortlich für das Ergebnis ist.

Auslagerung ist kein Problem. Falsche Auslagerung ist eines.

Silicon Valley Europe: Wenn Sie heute einem CIO oder IT-Leiter nur einen einzigen Rat geben dürften – welcher wäre das?

René Schröder: Gehen Sie morgen zu Ihrem wichtigsten Fachbereichs-Stakeholder. Setzen Sie sich hin. Und fragen Sie ihn eine einzige Frage: „Wenn Sie ehrlich sind — wie gut funktioniert die Zusammenarbeit mit der IT?"

Hören Sie zu, ohne zu verteidigen. Notieren Sie sich, was er sagt. Und dann gehen Sie zurück und überlegen Sie ehrlich, ob die Antwort, die Sie bekommen haben, eigentlich die ist, die Sie sich für Ihre IT wünschen.

In neunzig Prozent der Fälle ist die Antwort nicht das, was sich der IT-Leiter wünscht. In den meisten Fällen ist sie auch nicht das, was der IT-Leiter erwartet hat. Genau in dieser Lücke zwischen Erwartung und Realität liegt der ganze Hebel.

Sie brauchen keine neue Strategie. Sie brauchen kein neues Tool. Sie brauchen kein grosses Transformationsprogramm. Sie brauchen einen ehrlichen Spiegel. Und dann den Mut, das zu reparieren, was er Ihnen zeigt.

Silicon Valley Europe: Zum Abschluss: Wie sieht für Sie die IT-Abteilung der Zukunft aus? Welche Rolle wird sie in erfolgreichen Unternehmen künftig spielen?

René Schröder: Die IT der Zukunft sitzt nicht im Maschinenraum. Sie sitzt am Tisch.

Damit meine ich: Sie ist nicht mehr die Funktion, die liefert, was bestellt wurde. Sie ist die Funktion, die mitentscheidet, was bestellt werden sollte. Sie ist Co-Autor der Geschäftsstrategie, nicht Empfänger.

Das hört sich anspruchsvoll an, ist aber tatsächlich realistisch. Die erfolgreichen Unternehmen, die ich heute sehe, haben diese Verschiebung bereits begonnen. Bei ihnen ist der IT-Leiter Teil der Geschäftsleitungs-Diskussion. Nicht weil er den besten Titel hat. Sondern weil er die Sprache des Geschäfts spricht und die Möglichkeiten der Technologie kennt — und beides verbinden kann.

Was sich auflöst, ist die Vorstellung, dass IT eine Kostenstelle sei, die man möglichst klein hält. Was sich etabliert, ist die Vorstellung, dass IT der zentrale Differenzierungs-Faktor im Wettbewerb ist — und entsprechend gestaltet werden muss.

Für die Menschen in der IT bedeutet das eine ernste Verschiebung. Es reicht nicht mehr, technisch exzellent zu sein. Sie müssen verstehen, wie das Geschäft funktioniert. Sie müssen kommunizieren können. Sie müssen Verantwortung für Wirkung übernehmen, nicht nur für Aktivität.

Das ist nicht jedermanns Sache. Aber für die, die es können, ist es die spannendste Rolle, die es im modernen Unternehmen gibt.

Silicon Valley Europe: Haben Sie ganz herzlichen Dank für die Informationen und das sehr aufschlussreiche Gespräch.