Exklusives Interview mit Waltraud Gläser

Nous sommes ravis de vous présenter un entretien exclusif avec l’experte renommée en conseil organisationnel, Waltraud Gläser. Lors de cet échange avec Silicon Valley Europe, nous explorons en profondeur les défis et les opportunités de la gestion moderne des entreprises et mettons en lumière le concept de VUCA – une approche qui aide les entreprises à s’orienter avec succès dans notre monde numérique et disruptif.

En tant que consultante organisationnelle systémique, Waltraud Gläser considère les entreprises comme des systèmes sociaux vivants, qui ne peuvent pas être simplement pilotés de manière linéaire. Au lieu de s’appuyer sur des « bonnes pratiques » standardisées, elle mise sur l’identification, la compréhension et la transformation des schémas d’interaction, des structures de communication et des dynamiques culturelles. Sa philosophie repose sur le « Best Thinking » – l’élaboration collective de solutions personnalisées pour des changements durables.

Un des points forts de son travail est la Journée de l’Orientation, une approche innovante pour l’analyse des entreprises. L’objectif est de changer de perspective lors d’un dialogue ouvert, d’identifier les défis et de développer ensemble des solutions viables. Elle propose également un accompagnement individuel pour les dirigeants, favorisant la réflexion et l’évolution, ainsi que des keynotes et modérations inspirantes qui insufflent un vent nouveau dans les modes de pensée et les structures d’entreprise.

Lors de cet entretien, nous aborderons également un autre thème central de son travail : l’évaluation des risques psychosociaux, et nous discuterons du concept de VUCA, qui est bien plus qu’un simple mot à la mode.

Silicon Valley Europe : Madame Gläser, vous parlez d’entreprises comme de systèmes sociaux vivants. En quoi votre approche diffère-t-elle du conseil en gestion classique ?

Waltraud Gläser: L’attitude qui consiste à considérer les entreprises comme des systèmes sociaux vivants remonte au sociologue allemand Niklas Luhmann et à sa théorie des systèmes, qu’il a développée dès les années 1960. Selon cette approche, le système social d’une organisation se compose des personnes et de leurs interactions, de leur communication, de leurs attitudes, de leurs valeurs et de leur identité, entre autres. Il se subdivise en outre en sous-systèmes, appelés unités organisationnelles. C’est ici que commence la plus grande différence en termes de compréhension fondamentale entre le conseil en organisation et le conseil classique en entreprise. Dans le conseil classique en entreprise, l’accent est mis sur l’expertise technique, les chiffres, les stratégies et les processus. L’approche de conseil est souvent linéaire et orientée vers des objectifs, avec des plans d’action et des propositions de mise en œuvre concrètes, qui sont fréquemment élaborés selon le principe du « best practice » et correspondent donc bien souvent à une approche « one fits all ». Moi, je considère les entreprises comme des systèmes complexes et vivants, avec leurs interactions. J’observe et je comprends d’abord « ce qui se passe », avant de me demander « que faire ? ». Mon rôle en tant que consultante est celui d’une accompagnatrice de processus qui suscite la réflexion et co-construit les processus de changement avec le système. Les principes sont dialogiques, axés sur les ressources et les solutions, ils ne reposent pas sur des « recettes miracles » et encouragent une réflexion « best current thinking », car il n’existe pas une seule vérité, mais différentes perspectives à prendre en compte.

Silicon Valley Europe : Le « Tag der Orientierung » est un concept passionnant. Que se passe-t-il exactement lors de cette journée et quelles connaissances les entreprises en retirent-elles ?

Waltraud Gläser: J’ai développé ce concept d’atelier précisément pour cette raison. Lorsque je suis sollicitée par un client, j’entends d’abord parler de choses perçues comme problématiques et nécessitant des changements. Il s’agit donc souvent d’une seule perspective, celle de la direction, lors de l’entretien de clarification de la mission. On ne comprend pas toujours où le bât blesse réellement ni quelle est la différence entre symptômes et causes. C’est pourquoi je propose le « Tag der Orientierung » comme format d’atelier interactif au début d’un accompagnement, afin de mieux comprendre, en intégrant les multiples perspectives des personnes ou des unités organisationnelles au sein de l’entreprise, quelles sont les raisons réelles des besoins d’action. Je joue donc un rôle de traductrice, aidant l’entreprise à comprendre la situation complexe. Le fait que les collaborateurs soient invités à participer correspond en outre à au moins un principe clé du changement réussi. J’ai souvent constaté que le dialogue modéré qui s’installe pendant l’atelier fait déjà partie de la solution, et que l’intérêt porté à l’examen commun des situations difficiles au sein de l’entreprise est perçu comme une marque de grande considération.

Silicon Valley Europe : Les dirigeants sont souvent sous une forte pression. Comment le coaching avec eux peut-il contribuer à prendre de meilleures décisions ?

Waltraud Gläser : Nous vivons dans un monde volatile, incertain, complexe et ambigu, aussi appelé monde VUCA, où prendre de « meilleures » décisions est presque devenu l’étape suivante. La première étape consiste en réalité à être prêt à prendre une décision, qui pourrait éventuellement être erronée. Or, c’est souvent là que se situe le problème. Par crainte, dans un contexte complexe et non linéaire, de prendre la mauvaise décision, de nombreuses entreprises optent pour un « business as usual ». C’est une erreur et cela envoie un mauvais signal à une organisation qui attend de ses dirigeants qu’ils fassent preuve de réactivité et de détermination. Lors du coaching, nous analysons ensemble les défis et les problèmes, et identifions les besoins d’action. En comprenant mieux les nécessités, nous pouvons également mettre en lumière les schémas et les croyances qui ont jusqu’ici guidé les actions de l’entreprise et qui, le cas échéant, doivent être remplacés ou repensés. Le coaching est aussi une incitation à adopter un autre point de vue et à oser innover. J’aime à l’appeler la pensée « no box », par opposition à « out of the box », où la vieille boîte reste souvent intacte.

Silicon Valley Europe : L’évaluation des risques psychosociaux est obligatoire pour les entreprises. Quels défis identifiez-vous dans sa mise en œuvre et comment peut-elle être menée de manière durable ?

Waltraud Gläser : Vous faites référence au § 5 al. 3 n° 6 de la loi sur la protection du travail (ArbSchG), qui impose à tous les employeurs, quelle que soit la taille de l’entreprise, d’analyser les postes de travail afin d’identifier les risques psychologiques potentiels, et ce dès le premier salarié. Cela implique une responsabilité envers leur sécurité et leur bien-être, ainsi que la mise en place de mesures concrètes, efficaces et efficientes pour éliminer ces risques. La première étape consiste à prendre au sérieux les résultats obtenus. Cependant, c’est souvent là que commence le premier défi. Par exemple, si la surcharge quantitative ne peut être résolue que par le recrutement de postes vacants depuis longtemps, la pénurie de main-d’œuvre peut parfois empêcher de combler ce manque. Pourtant, il faudrait alors chercher des solutions alternatives avec les salariés, par exemple en redéfinissant ensemble les exigences du poste. Si, en revanche, il s’agit d’un besoin de leadership clair et tangible, ce qui correspond d’ailleurs à certaines des menaces classiques, des solutions immédiates seraient possibles, par exemple en réfléchissant à sa propre conception du leadership, en prenant le temps de s’investir dans le leadership – ce qui suppose la volonté des managers. En règle générale, je recommande la volonté de dialoguer entre employeurs et salariés ainsi que la possibilité de participation comme conditions préalables à une mise en œuvre réalisable et durable.

Silicon Valley Europe : Pour beaucoup, le terme VUCA reste un concept abstrait. Pouvez-vous donner un exemple de la manière dont les entreprises peuvent appliquer ce concept en pratique ?

Waltraud Gläser : Le concept VUCA a été créé dans les années 1980 par deux professeurs d’université américains pour préparer les entreprises à un monde de plus en plus marqué par la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté (ambivalence). Aujourd’hui, 40 ans plus tard, nous vivons une forme de VUCA encore plus intense. Il reste donc pertinent, dans un premier temps, d’analyser son propre modèle économique et organisationnel en fonction de son exposition individuelle au VUCA et de développer une capacité à y répondre. Cela inclut par exemple les impacts de la numérisation et de l’IA, ou encore la collaboration entre différentes générations, qui influence à son tour la structure et la culture organisationnelles ainsi que la conception du leadership. Dans ce contexte, la question des compétences actuelles et futures dont l’entreprise a besoin se pose également. La deuxième étape consiste ensuite à remplacer les phénomènes initiaux par la vision, la prévoyance, la clarté et l’adaptabilité, ce que l’on appelle le VUCA Positiv Prime. Cette traduction positive propose des approches et des solutions que l’entreprise développe idéalement en collaboration avec ses collaborateurs et qu’elle teste. Faire face au VUCA implique également un changement de mentalité. Outre l’élargissement de ses propres compétences contextuelles, il s’agit d’adopter une posture « à la fois l’un et l’autre » plutôt qu’une approche « soit l’un, soit l’autre ». En allemand moderne, cela s’appelle l’ambidextrie, c’est-à-dire la capacité à agir des deux mains. Les entreprises maintiennent ce qui perdurera et créent simultanément les conditions pour innover, renforçant ainsi leur résilience face au VUCA.

Silicon Valley Europe : Quelles premières étapes recommandez-vous aux entreprises qui souhaitent se préparer au monde VUCA ?

Waltraud Gläser : La plupart des entreprises naviguent déjà avec succès dans le monde VUCA sans en avoir pleinement conscience. Cependant, le succès passé ne garantit pas automatiquement celui de l’avenir. Il est donc utile de comprendre quels étaient les facteurs de réussite jusqu’à présent et s’ils resteront pertinents à l’avenir. En règle générale, une réflexion et une compréhension plus systémiques sont essentielles, surtout face à une complexité croissante. Dans un monde numérisé et de plus en plus fragmenté, marqué par une dynamique accrue, la prévisibilité diminue. C’est pourquoi il est conseillé de remplacer les processus de prévision classiques par le backcasting. Cette approche permet de penser et de planifier « à rebours » à partir de scénarios futurs, d’ajuster plus tôt ses actions et s’aligne, ce qui correspond également aux principes du travail agile.

Silicon Valley Europe : Comment créer une culture d’entreprise qui non seulement tolère les changements, mais les encourage activement ?

Waltraud Gläser : Tout d’abord, je souhaite définir le concept de culture d’entreprise de manière à ce qu’il s’agisse du comportement observable des individus au sein d’une organisation. La célèbre phrase selon laquelle rien n’est aussi constant que le changement doit être le leitmotiv des entreprises. Concevoir le changement et les adaptations nécessaires fait donc partie de l’ADN des organisations capables de se projeter dans l’avenir. Cela exige cependant une communication constante et cohérente, ainsi qu’une vision de l’humain qui part du principe que les personnes ne rejettent pas le changement en soi, mais l’idée de devoir se transformer, et ce, souvent sans même être consultées ni informées. Il est alors judicieux de connaître et de mettre en pratique les principes d’un changement et d’une transformation réussis. Cela implique d’inviter les collaborateurs à co-construire les processus de transformation et à assumer les responsabilités nécessaires, plutôt que d’imposer le changement par le haut en espérant que tout se passera bien. D’autres aspects essentiels sont la confiance accordée par les managers et leur volonté de réajuster en permanence, par exemple grâce à des retours réguliers et à la recherche commune d’approches plus adaptées pour relever au mieux les défis et résoudre les problèmes. En somme, les entreprises ont besoin d’une culture de la responsabilité qui remplace une culture de la « (non-)responsabilité » trop souvent observée.

Silicon Valley Europe : Quels sont, selon vous, les erreurs les plus fréquentes dans les processus de changement, et comment les entreprises peuvent-elles les éviter ?

Waltraud Gläser : J’observe que l’on réagit bien trop souvent beaucoup trop tard. Les Anglais disent « no pain, no gain », et en allemand, nous disons que « l’homme apprend par amour ou par souffrance ». Trop souvent, c’est la souffrance qui déclenche l’action nécessaire pour engager des changements. Il s’agit de coûts évitables que les entreprises s’infligent, par exemple si la préparation à un monde entrepreneurial en mutation était reconnue comme un investissement permanent dans le développement de l’entreprise. Cela implique de connaître les tendances, d’anticiper l’observation des marchés et des évolutions, de ne pas s’endormir trop longtemps sur ses lauriers et, surtout, de placer le client au cœur de la finalité de l’entreprise plutôt que de se complaire dans l’autosatisfaction. Il faut penser à partir du marché et se demander quelles pourraient en être les conséquences pour le modèle économique. Un principe fondamental des approches agiles réside précisément dans cette démarche : il s’agit d’intégrer le client dans la stratégie d’entreprise et de favoriser des modèles de collaboration permettant la co-création.

Silicon Valley Europe : Quel rôle jouent la digitalisation et les nouvelles technologies dans le conseil en organisation et le développement d’entreprises résilientes ?

Waltraud Gläser: La numérisation et les nouvelles technologies jouent un rôle central. Elles ne modifient pas seulement la manière dont les organisations travaillent, mais aussi leur approche du développement stratégique des entreprises. La numérisation n'est pas une fin en soi, mais un moyen stratégique pour renforcer la résilience, l'agilité et la capacité d'innovation. C'est ce que je transmets à mes clients. Il s'agit de l'interaction entre la maîtrise technologique, la capacité au changement et la pensée systémique. Le conseil peut agir comme un excellent facilitateur de la transformation numérique et, grâce à un accompagnement adapté à l'entreprise, aider non seulement à l'utilisation de nouvelles technologies, mais aussi sur des sujets comme le changement culturel, les nouveaux modèles de leadership, le renforcement des compétences (compétences numériques), la mise en place de structures d'innovation et l'introduction de méthodes de travail agiles. Cela renforce à son tour la capacité de résistance et la réactivité d'une entreprise. À ce propos, il convient de mentionner qu'il existe des programmes subventionnés, comme le coaching INQA, pour lequel je suis accréditée en tant que consultante. Les PME bénéficient d'une subvention de 80 % pour une participation de 2 400 € pour un processus de 7 mois, qui aide à poser les bases d'une organisation attractive et résiliente.

Silicon Valley Europe : Quel est votre message principal aux dirigeants qui souhaitent rendre leur entreprise future-proof ?

Waltraud Gläser :Mon message principal aux dirigeants est le suivant : « La capacité à être future-proof naît à l'intersection de la technologie, de la culture et du sens. »

Dans un monde marqué par l'incertitude, la complexité et le changement numérique, il ne suffit plus de se concentrer uniquement sur l'efficacité ou la croissance à court terme. Les dirigeants doivent se concentrer sur trois domaines clés :

1. Utiliser la technologie de manière ciblée – ne pas numériser aveuglément

2. Développer et renforcer une culture résiliente et apprenante

3. Donner un sens et des repères

Silicon Valley Europe : Merci pour cet entretien détaillé et pour les messages inspirants que nous pouvons ainsi transmettre à nos lecteurs.